Как без приказов командовать британским флотом? Кейс "Научись просить обратную связь"

Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы.

Дональд Питерсон, генеральный директор Ford (1985–1989)

Автор этой книги эксперт по управлению и кандидат исторических наук Антон Савочка искусно переплетает увлекательные истории об известных правителях с кейсами, которые решали Стив Джобс, Марк Цукерберг, Илон Маск. Книга «Управляй как лучшие» предназначена для всех, кто интересуется темой лидерства.
Специально для Pozitiv.UA Антон предоставил отрывок из своей книги, которую уже можно приобрести на полках магазинов.


Горацио Нельсон (1758–1805) — личность примечательная во всех отношениях. Великий британский флотоводец, возлюбленный леди Гамильтон, бескомпромиссный борец с Наполеоновской Францией вот уже два века является национальным героем Великобритании. Его жизнь и героическая смерть в битве при Трафальгаре сделали его фигурой, уступающей по своему величию лишь Уинстону Черчиллю.

Сегодня его стиль управления изучается в лучших западных бизнес-школах и становится основой для разработки бизнес кейсов. Причина такого внимания к командующему британским флотом — особый стиль лидерства, который он развил за годы службы на море.

Еще в самом начале карьеры он усвоил, что на военном корабле лучше не командовать, а мягко влиять на людей. Во время морской битвы ситуация меняется молниеносно. Жизнь и здоровье команды порой зависят не от команд капитана, а от реакции матросов и слаженных действий экипажа. В таких условиях будущему адмиралу требовалось получать много обратной связи от всех, кто его окружал. Он старался больше слушать и меньше говорить.

Каждый вечер, когда позволяла погода, его командиры собирались на флагманском корабле, чтобы обсудить тактику предстоящего боя за ужином. Во время такой беседы он интересовался мнением каждого о сложившейся ситуации и вместе с другими создавал план будущей битвы. Так формировалось общее видение, которое разделял каждый член команды. Приказы не отдавались, а создавались группой единомышленников. Когда приходило время действовать, каждый его капитан знал, как реагировать на различные ситуации и чего ожидать от коллег. Это экономило драгоценное время во время битвы, так как капитаны не ждали дополнительных приказов, а полагались на свое видение текущей ситуации. Они действовали быстро и решительно, будучи уверенными, что получили одобрение и поддержку от своего лидера.

Интерес к мнению членов своей эскадры помогал создавать доверие и сплоченность, что было крайне важно для Нельсона. Это позволило ему полагаться на простые стратегии, а не сложные планы сражения. В решающие минуты битвы флотоводец не сомневался, что его подчиненные поддержат друг друга в достижении главной цели и смогут проявить инициативу при необходимости. Так английский флот выиграл битвы у датчан при Копенгагене (1801) и у французов при Абукире (1789) и Трафальгаре (1805). Примечательно то, что во время последнего из сражений Горацио Нельсон был смертельно ранен еще в самом начале боя, но его капитаны сумели разгромить врага, не потеряв ни единого корабля. Благодаря флотоводцу Англия закрепила статус владычицы морей на следующие сто лет. Целый век никто не решался бросить вызов ее гегемонии.

Сегодня стиль лидерства, который практиковал англичанин, называется партисипативным. Эта концепция предполагает привлечение сотрудников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если личность вовлеченно участвует во внутренней деятельности компании, то она получает от своего труда удовлетворение, а значит, работает более производительно и качественно.

В последние десять лет эти идеи развивает бывший вице-президент Google по персоналу и автор бестселлера «Работа рулит!» Ласло Бок. За время его работы в компании Google становилась «лучшим работодателем» более 30 раз по всему миру и выиграла более 100 наград как работодатель мечты. Сам менеджер был признан лучшим HR-директором года в 2010 году по версии журнала HR Resources Magazine.

Он является активным популяризатором идеи о побуждении рабочих команд к самоорганизации. В таком контексте функция менеджера меняется от того, кто дает задачи и обратную связь, до того, кто эту обратную связь запрашивает и задает развивающие вопросы. Для большего вовлечения в процесс работы Ласло Бок рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:

1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?
2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?
3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?

Главное — не задавать пять или десять вопросов сразу. Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Этот пример может стать заразительным.

Ласло Бок

Сегодня бизнес и управление гораздо больше похожи на морскую битву, где ситуация меняется каждое мгновение, нежели на стабильное движение проложенным курсом. Руководитель, открытый к общению и стремящийся получить как можно больше обратной связи от членов своей команды, способен к гораздо более эффективному управлению в условиях постоянных перемен. Для того чтобы сотрудники открыто делились информацией о происходящем и своими идеями, менеджеру стоит выработать привычку задавать им вопросы вроде тех, что предлагает Ласло Бок. При регулярном и качественном повторении этого действия уровень доверия к руководителю должен вырасти. Получая честные и своевременные сведения о состоянии дел, вы сможете принимать гораздо более качественные и быстрые решения.

Развивающее задание
В течение ближайших пяти дней попросите у каждого члена своей команды обратную связь, используя вопросы, которые предложил Ласло Бок.
Проделайте это действие как минимум трижды в течение квартала.
Отметьте, что из сказанного вашими подчиненными было самым ценным и какую реакцию вы- звали у них эти вопросы.